Ristrutturazione aziendale: come affrontare il cambiamento e rilanciare l’impresa

In un contesto economico globale sempre più instabile e competitivo, le aziende devono spesso affrontare momenti di difficoltà o comunque adattarsi ai cambiamenti, che mettono a dura prova la loro sostenibilità economica e organizzativa.

Che si tratti di crisi finanziarie specifiche dell’azienda o inserite in un contesto più globale, come ad esempio innovazioni tecnologiche, eventi straordinari esogeni, cambiamenti normativi o mutamenti nel comportamento dei consumatori, è fondamentale che le imprese siano in grado di adeguarsi in tempo utile.

In questo scenario, la ristrutturazione aziendale si configura come uno strumento strategico fondamentale per garantire non solo la sopravvivenza, ma anche il rilancio dell’impresa.

In queste breve articolo si analizzeranno in modo sintetico le cause, le tipologie, le fasi e le implicazioni di un processo di ristrutturazione aziendale, limitandosi, per esigenze di contenimento degli spazi web, ad un’elencazione dei possibili rimedi e delle strategie da adottare, omettendo di scendere nei dettagli, ma con un’attenzione particolare all’impatto che tale processo determina sul comparto delle risorse umane, mediante un piccolo focus incentrato essenzialmente sugli strumentiche l’ordinamento mette a disposizione per consentire la ristrutturazione dell’azienda, cercando di salvaguardare gli interessi delle imprese e, simmetricamente, dei lavoratori.

Cosa si intende per ristrutturazione aziendale. Definizione.

Si definisce la ristrutturazione aziendale come un processo articolato che ha la finalità di riportare un’organizzazione in condizioni di equilibrio economico, patrimoniale e finanziario e può riguardare ambiti diversi della gestione aziendale: dalla struttura organizzativa, ai processi produttivi, fino alla situazione finanziaria.

Per meglio comprenderne il significato è importante distinguere tra:

• Ristrutturazione: intervento correttivo profondo per superare una crisi o prevenire un declino.
• Riorganizzazione: revisione interna, spesso in ottica di efficientamento, anche in assenza di crisi.
• Turnaround: processo di risanamento in situazioni di crisi conclamata.

Cause principali di ristrutturazione

Le ragioni che spingono un’impresa a ristrutturarsi possono essere molteplici:

• Crisi finanziaria e/o economica: indebitamento, contrazione dei ricavi, perdita di margini operativi.
• Calo della competitività: riduzione della quota di mercato a causa di difficoltà legate all’innovazione del processo o del prodotto e all’ingresso di nuovi competitor
• Innovazione tecnologica: necessità di adattarsi a nuovi strumenti o modelli digitali.
• Fusioni e acquisizioni: esigenze di integrazione tra strutture diverse.
• Cambiamenti normativi: nuove regolamentazioni che impattano il business.
• Pandemie o eventi straordinari: fattori esogeni che alterano la stabilità aziendale.

Tipologie di ristrutturazione

La ristrutturazione può assumere forme diverse, spesso integrate tra loro:

• Finanziaria: rinegoziazione dei debiti, aumento di capitale, gestione della liquidità.
• Organizzativa: revisione dell’organigramma, accorpamento di reparti, eliminazione di duplicazioni.
• Produttiva: ottimizzazione dei processi produttivi, introduzione di nuove tecnologie.
• Strategica: cambiamento del modello di business, riposizionamento sul mercato, disinvestimento da aree non redditizie.

Fasi del processo di ristrutturazione

Un processo di ristrutturazione efficace segue un iter preciso:

1. Analisi diagnostica: valutazione oggettiva della situazione aziendale attraverso l’analisi interna dei punti di forza e di debolezza
2. Definizione del piano: individuazione degli obiettivi da raggiungere, delle aree di intervento e delle risorse necessarie.
3. Implementazione: attuazione delle azioni previste (es. tagli, investimenti, riconversioni).
4. Monitoraggio e controllo: verifica in itinere dell’attività e dei risultati ottenuti, apportando tempestivamente eventuali misure correttive per garantire il raggiungimento degli obiettivi.

Impatti sulle risorse umane

Uno degli aspetti più delicati riguarda la gestione del personale. I cambiamenti organizzativi possono comportare:

• Periodi di sospensione per permettere la ristrutturazione (Cigs)
• Riduzioni di personale: licenziamenti, incentivazioni all’esodo, prepensionamenti.
• Riqualificazione professionale: formazione per nuove competenze.
• Gestione del cambiamento: comunicazione interna, partecipazione dei lavoratori, motivazione.

Gli strumenti messi a disposizione dell’ordinamento giuslavoristico per supportare la ristrutturazione aziendale

In tal senso, come si diceva nella parte introduttiva, l’articolo intende soffermarsi proprio su tali punti, iniziando dagli strumenti c.d. “conservativi”, quindi meno traumatici, tra i quali spicca la possibilità di ricorrere ad un ammortizzatore sociale, previsto ad hoc per la ristrutturazione aziendale.

La Cigs per riorganizzazione aziendale

Trattasi della Cigs (Cassa integrazione guadagni straordinaria) prevista in caso di “riorganizzazione aziendale”, locuzione onnicomprensiva che oggi (dopo la riforma introdotta nel 2015 ad opera del D.Lgs 148/2015) accorpa, oltre, ovviamente, alla riorganizzazione aziendale in senso stretto, anche, per l’appunto, la “ristrutturazione”, nonché la “riconversione” aziendale.

In precedenza la normativa le distingueva nelle 3 fattispecie sopra richiamate, ma a parere di chi scrive, ben ha agito il legislatore del Jobs Act nel momento in cui le ha riunite sotto un’unica accezione, atteso che le tre declinazioni, al di là delle differenze lessicali, rappresentano altrettanti percorsi (spesso da intraprendere anche in forma mista) di come si possa addivenire ad una ristrutturazione aziendale in senso lato.

Ad esempio, facendo riferimento alla necessità, accennata in precedenza, di adattarsi al cambiamento, non è escluso che ciò possa portare un’azienda a riconvertirsi (in tutto o in parte) verso altre tipologie di produzione, ponendo comunque in essere una “ristrutturazione” della propria attività (e della propria azienda), espressione che quindi non deve essere limitata al “classico” ammodernamento dello stabilimento o degli impianti produttivi.

Per la causale: riorganizzazione aziendale, la legge mette a disposizione un periodo massimo di Cigs di 24 mesi, ancorché si debba anche tenere conto del limite massimo complessivo di utilizzo di AA.SS. (24 mesi in un quinquennio mobile), al cui raggiungimento concorrono, in via cumulativa, anche eventuali periodi di ricorso ad altri strumenti di integrazione salariale sia ordinaria che straordinaria (crisi aziendale e contratto di solidarietà), strumenti che, peraltro, pur se non dedicati e specifici per i casi di ristrutturazione, spesso vengono parimenti utilizzati in situazioni di crisi, a maggior ragione se i non ancora in fase conclamata.

Tralasciando di scendere nel dettaglio delle procedure previste per la richiesta, che si possono riassumere in una preventiva informativa sindacale, una fase di esame congiunto presso la Regione (o presso il Ministero del Lavoro laddove siano interessate unità produttive ubicate in diverse regioni), una istanza da presentare al Ministero del Lavoro (tramite la procedura telematica Cigsonline), l’emanazione di un decreto (in caso di accoglimento), ed una successiva domanda da inoltrare all’Inps, va detto che gli strumenti salariali, ivi compresa la Cigs, non sono propriamente, come suol dirsi “a buon mercato” per le aziende e quindi il loro impiego va gestito in modo oculato.

Basti un esempio: un lavoratore in Cigs per tutto il mese che abbia una retribuzione mensile lorda di 2.000 euro, viene a costare all’azienda – senza ricevere in cambio alcuna prestazione lavorativa – la somma di complessiva di 328 euro, ottenuta sommando il costo del TFR (€ 148) e il contributo addizionale nel suo valore minimo: 9% della retribuzione persa (€ 180), che restano a carico delle aziende.

Moltiplicando il costo per ogni lavoratore in Cigs si può avere contezza dell’impatto sulle finanze aziendali, non sempre sostenibile (a maggior ragione se un’azienda è in crisi), sicché anche per tali motivi, in alcuni casi, si potrebbe decidere di far ricorso alla soluzione estrema, cioè ai licenziamenti, di norma nella modalità di licenziamenti collettivi per riduzione di personale.

La formazione e la riqualificazione dei lavoratori

Sempre rimanendo in ambito giuslavoristico uno strumento di supporto alla riqualificazione dei lavoratori, che di norma si accompagna ad una ristrutturazione aziendale, è rappresentato dalla formazione. Essa risulta obbligatoria anche durante i periodi cassa integrazione e comunque può anche porsi al di fuori di essa, come nel caso del Fondo Nuove competenze (FNC) che negli ultimi anni è stata incentrato sulla transizione digitale, sulle “green skill” e, per l’anno 2025, sull’utilizzo dell’intelligenza artificiale, innovazione tecnologica e sostenibilità aziendale.

L’adesione al FNC permette alle aziende di avere significative agevolazioni in termini di partecipazione al costo della formazione, visto che il Fondo si accolla una parte sostanziale del costo retributivo (60%) e tutto il relativo onere contributivo delle ore dedicate alla parte formativa, fino a un massimo di 150 ore.

Le forme di relazione con i lavoratori

Infine, anche una comunicazione chiara, trasparente e partecipativa è da ritenersi essenziale per minimizzare la resistenza interna e favorire l’adesione al cambiamento.

La fase partecipativa potrebbe consistere, perché no, anche nella condivisione della gestione aziendale, sulla scorta della recente legge 76/2025 che, disciplina per l’appunto, la partecipazione economica e finanziaria, organizzativa e consultiva dei lavoratori alla gestione, all’organizzazione, ai profitti e ai risultati nonché alla proprietà delle aziende.

I segni premonitori della crisi ricavabili da situazioni collegate alla gestione delle risorse umane

Da ultimo, visto sotto altra prospettiva, va ricordato che la disciplina in tema di lavoro é da ritenersi centrale anche per quanto concerne la prevenzione della crisi, nel senso che dall’analisi di alcune situazioni legate alla gestione del personale, possono emergere alcuni indicatori della crisi (c.d. “eventi sentinella”), in grado di essere premonitori di una situazione in qualche modo involutiva, se non ancora di crisi conclamata, tanto da necessitare di una ristrutturazione aziendale.

Una prima verifica riguarda la situazione retributiva, contributiva e fiscale. E’ verosimile che l’imprenditore in difficoltà ritenga di accontentare per primi i lavoratori, lasciando indietro i contributi e le ritenute fiscali, di talché quando si cominciano a non pagare gli stipendi (o si pagano con notevole ritardo) l’esperienza dimostra si è in presenza di un serio campanello di allarme che evidenzia una crisi difficilmente reversibile.

Per verificare invece la regolarità contributiva, com’è noto, il DM 30.01.2015 prevede l’attivazione della procedura finalizzata al rilascio del DURC (documento unico di regolarità contributiva), mentre analoga procedura è prevista in materia fiscale, attraverso un modello similare, noto con l’acronimo di DURF, anche se la presenza di documenti regolari non sempre è sintomo di aziende in salute.

Conclusioni

In conclusione, la ristrutturazione aziendale non è un semplice “taglio dei costi”, ma un’opportunità per ripensare in modo strategico l’intera organizzazione, correggere errori, valorizzare le risorse e aprirsi a nuove prospettive di crescita.

Affrontata con metodo, consapevolezza e una visione a lungo termine, può rappresentare una vera rinascita per l’impresa.